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[Management] Quand les bonnes intentions échouent

Dans son ouvrage, « On ne change pas les entreprises par décret », le sociologue François Dupuy dessine une théorie de l’action managériale. Extrait de l’introduction.


L’organisation du travail a joué le rôle de « variable d’ajustement » permettant de faire face aux nouvelles exigences en provenance de marchés de plus en plus ouverts. Des initiatives foisonnantes ont émergé pour essayer de sortir du travail segmenté, en silos, et passer, si l’on peut le résumer ainsi, de la verticalité à l’horizontalité. Transversalité, coopération, fonctionnement en mode projet, agilité sont devenus les nouveaux slogans du management moderne et, sous l’impulsion des secteurs les plus menacés par la concurrence, tel le secteur automobile, se sont répandus avec plus ou moins de bonheur. Notons dès à présent que d’innombrables difficultés ont surgi lors de la mise en œuvre de ces nouvelles façons d’organiser le travail. Elles trahissaient la méconnaissance, récurrente dans le monde du management, de quelques constantes du comportement humain dans l’action collective, pourtant mises au jour par les sciences sociales. Ce fut ma première prise de conscience de l’absence d’une théorie structurée de l’action.

S’est-on alors soucié des conséquences de ces changements brutaux, plus ou moins couronnés de succès, sur les salariés en général et les cadres en particulier ? Pas le moins du monde. Les contraintes du marché devaient s’imposer à tous et n’étaient pas discutables. Quand on est cadre, on ne saurait discuter les exigences du marché. Au fil des séminaires que j’ai conduits durant cette période, j’ai commencé à percevoir combien ces changements profonds, dont j’avais moi-même souligné l’absolue nécessité, pouvaient s’avérer dévastateurs, dès lors qu’ils étaient effectués sans aucune anticipation de leurs effets concrets sur les hommes et les femmes, et sans aucun accompagnement dans leur mise en œuvre. Plus grave, les nombreux échecs de ces tentatives furent attribués, non pas aux décideurs de ces changements, mais à ceux à qui ils en avaient sous-traité la mise en œuvre.

Toujours est-il que la fonction de protection du travail et le caractère endogène des organisations, qui constituent les deux faces d’un même monde au confort décent, se trouvaient brutalement attaqués sans que l’on se souciât de proposer aux salariés un deal alternatif à même de rendre plus supportable l’écroulement du pan le plus marquant, mais aussi le moins connu, des Trente Glorieuses. Les salariés ont riposté à cette attaque : ni manifestations, ni meetings, ni même grandes déclarations, mais un lent et profond désinvestissement du travail, le plus souvent inconscient, difficile à mesurer, mais bien perçu, notamment par les DRH. La surprise pour moi reste que cela fut une surprise. Car lorsque des salariés se sentent protégés par des modalités de travail leur procurant une autonomie et leur évitant des situations de dépendance honnies, les gardant à l’abri des confrontations douloureuses avec les clients comme avec leurs pairs, ils n’hésitent pas à « s’engager », pour reprendre un terme en vogue dans le vocabulaire managérial. Mais, dès lors que l’entreprise, sous la pression d’un environnement de plus en plus exigeant, « rompt » le terme de l’accord dont elle a la responsabilité, il n’est pas étonnant que les salariés, en retour, ne se sentent plus tenus de le respecter.

Tout était donc prêt pour que s’engage le jeu perdant-perdant dans lequel se meuvent encore aujourd’hui le monde du travail et son corollaire, le management. Car ce désengagement du travail touche à l’essentiel : ce que l’on y met de soi-même plus que le temps que l’on y passe. Or, il s’est produit au moment précis où les entreprises avaient un besoin impérieux de l’investissement de leurs salariés. Car cet engagement « fait la différence » : c’est lui qui permet de gérer l’imprévu, de contourner les règles et procédures qui compliquent l’exécution des tâches au lieu de les faciliter. Bref, il est au sens propre un « facteur clé » de succès mais c’est malheureusement quand il a commencé à s’étioler que l’on s’en est aperçu.

Les entreprises avaient ainsi généré elles-mêmes cette difficulté, et ce à cause de leur méconnaissance de quelques acquis de base, pourtant mis au jour par les sciences sociales, sur le fonctionnement collectif. Pour y faire face, elles se sont de nouveau tournées vers un principe de base du taylorisme : le gouvernement par la règle, le contrôle et la mesure. En d’autres termes, elles ont eu recours à la coercition. Je sais, je connais et j’ai eu à affronter les réticences provoquées par ce mot tant il est connoté péjorativement. C’est pourtant bien ce dont il s’est agi, comme j’ai eu l’occasion de l’analyser, mais, surtout, comme l’a ressenti et continue de le ressentir l’immense majorité des salariés concernés.

Par coercition j’entends la production non maîtrisée d’un nombre toujours plus important de procédures (ou process), de systèmes de « reporting » et d’indicateurs de performance, visant à mettre sous un contrôle toujours plus étroit l’ensemble des faits et gestes de ceux qui travaillent. Cette « production » est, en outre, le fait d’acteurs eux-mêmes éloignés (consultants ou « fonctionnels ») de ceux à qui elle s’impose. Pour éviter tout débat stérile, admettons à ce stade qu’il faut bien des procédures, des règles, des mesures ou des rapports d’activité, afin de savoir comment les choses sont faites, au moins théoriquement, et quels sont les résultats obtenus. La vraie question est celle de la maîtrise de leur production afin qu’ils ne produisent pas l’effet inverse à celui recherché, en l’occurrence la perte de contrôle sur ce que fait l’organisation et comment elle le fait.

C’est un mécanisme simple, mais toujours ignoré par les organisations : plus il y a de règles (au sens générique du terme), plus la probabilité est forte qu’elles deviennent contradictoires les unes avec les autres et plus il devient nécessaire pour les acteurs d’accepter de les transgresser afin que la machine fonctionne tout de même. Ainsi, ceux qui décident perdent-ils le contrôle en croyant le renforcer. Car la bonne volonté de ceux qui acceptent de ne pas appliquer ce qu’on leur demande d’appliquer se négocie, donnant à ces derniers un pouvoir considérable sur ceux dont le succès dépend de leur bonne volonté. Dans le fond et avec un peu d’humour on obtient une autre forme, involontaire celle-ci, de « pyramide inversée » à laquelle Carlzon n’avait sans doute pas pensé. En d’autres termes, chacun sait ce qu’est une « grève du zèle » sans que cela n’ait jamais empêché quiconque de produire toujours plus de règles. Après quarante ans de sociologie, j’en suis toujours surpris, même si je comprends comment l’émission d’une procédure obéit bien plus à une stratégie de protection qu’à une recherche d’optimisation des modalités de travail. Le paradoxe peut même être poussé plus loin : quand le chef refuse lui-même de contourner la règle, c’est ressenti comme une injustice ou une trahison par ses subordonnés.

[…] À la différence des cadres, devant cette situation, les salariés se voient offrir de remarquables possibilités de choix : soit ils contournent les règles et négocient quelque chose en échange de cette « flexibilité » ; soit ils s’en tiennent à ce qui fut édicté et ne peuvent être tenus pour responsables de rien même si le résultat final s’avère catastrophique. […] Certains salariés néanmoins n’ont pas ces capacités de « jeu » et s’enfoncent dans le mal-être, la souffrance au travail, le désengagement dont, il faut le rappeler, le suicide constitue la forme ultime. Pour résumer, accélération du désengagement et perte de contrôle sont les deux enfants – les deux monstres du point de vue de la performance des entreprises – qu’a engendrés le management coercitif.


L’enjeu Observer, comprendre et décider « On ne change pas les entreprises par décret », le titre de l’ouvrage du sociologue François Dupuy paru en octobre aux éditions du Seuil est une citation de celui qui fut son maître, Michel Crozier. C’est le troisième tome d’une trilogie entamée avec « Lost in management » et poursuivie par « La faillite de la pensée managériale ». Après avoir identifié les dysfonctionnements du management des entreprises et leurs causes, l’auteur développe une méthode inspirée des sciences des organisations et de la sociologie de Michel Crozier. Elle part de l’idée que l’acteur est intelligent et qu’une bonne politique doit anticiper la façon dont l’individu s’appropriera les règles. Dans cet ouvrage, le sociologue s’appuie sur de nombreux exemples, ce qui rend son ouvrage moins austère qu’il ne pourrait l’être. Et il rappelle cette vérité trop souvent oubliée : pour bien décider, il faut bien comprendre le problème. Ce qui exige d’observer les forces en présence. François Dupuy l’affirme : avant de prendre une décision, il faut prendre le temps de comprendre quel est le problème.


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